Управлінська команда проблеми формування та функціонування. Типові проблеми управлінської команди та його негативний впливом геть діяльність організації ВАТ КБ «СДМ-Банк. Комплекс заходів щодо формування ефективної управлінської команди

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

2.2 Система роботи керуючої команди у ТОВ "АстраТім"

2.3 Виявлення проблеми у ТОВ "АстраТим" в галузі управління

2.4 Кількісний та якісний аналіз отриманих результатів. Висновок

Вступ

Все частіше останнім часом керівники компаній ставлять головною метою створення та зміцнення сприятливого психологічного клімату у компанії. Вони розуміють, що згуртована команда дозволяє зменшити навантаження на лідера організації, підвищити якість рішень, що приймаються, знизити ймовірність управлінських помилок. І найголовніше, ефективна команда збільшує надійність бізнесу, його прибутковість, дозволяє вирішувати завдання, які поодинці не під силу.

Наприкінці 80-х - початку 90-х років у діловому середовищі США та Західної Європи з'явився і швидко завоював популярність метод розвитку організації – командоутворення. Сталося це невипадково. В умовах переходу від знеособленого масового споживання товарів та послуг до більшого рівня вимогливості споживачів до якості та обслуговування, улюблена ієрархічна піраміда організації, де невелика група вищого керівництва здійснювала контроль за іншими службовцями, перестала працювати. Виникла потреба максимального використання людського потенціалушляхом делегування відповідальності тим, хто безпосередньо виробляє ці товари та послуги, а отже знає і може повністю задовольнити потреби споживачів. Таким чином, поступова еволюція спільної діяльності та вдосконалення організаційної культури визначили складові нової доктрини управління персоналом – доктрини командного менеджменту, яка передбачає участь працівників у самоорганізації та самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомогу та взаємозамінність. Адже окрема особистість може успішно справлятися з роботою лише тоді, коли це стосується обмеженого завдання. Коли ж проблема стає більшою і складнішою, необхідна колективна робота, постає питання про створення команди.

Актуальність роботи пояснюється новими тенденціями в галузі управління організацією та створення керуючої команди для ефективного розвитку підприємства.

У цій курсової роботиописуються основи створення команди, які становлять теоретичну частину, де одним із важливих питань є принципи та умови створення ефективної керуючої команди. лідер управління керівник

Мета роботи - теоретичний аналізстворення керуючої команди для ефективної діяльності підприємства.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити низку таких завдань:

Розкрити основні аспекти командоутворення;

Дати характеристику лідера у керуючій команді;

Дати характеристику передбачуваного керівника управителя командою (що створює управляючу команду);

Розглянути умови, принципи та етапи ефективного формування команди;

Проаналізувати (дослідити) ефективність роботи керуючої команди для підприємства ТОВ "АстраТим".

Предмет дослідження - керуюча команда як суб'єкт управління організації.

Об'єкт дослідження – товариство з обмеженою відповідальністю "АстраТім".

1. Теоретичні основи створення ефективної керуючої команди

1.1 Основні аспекти командоутворення

Останнім часом керівники організацій ставлять головною метою - створення та зміцнення сприятливого психологічного клімату у компанії. Вони розуміють, що згуртована команда дозволяє зменшити навантаження на лідера організації, підвищити якість рішень, що приймаються, знизити ймовірність управлінських помилок. У ході командоутворення покращується взаємодія між людьми та підрозділами, своєчасно виявляються проблеми, які довго не помічають. Понад те, знижується ймовірність маніпулювання керівниками із боку підлеглих. І найголовніше, ефективна команда збільшує надійність бізнесу, його прибутковість, дозволяє вирішувати завдання, які поодинці не під силу.

Звичайно, кожна організація унікальна, але практично в кожній компанії можна зустріти ситуації протистояння, а то й конфліктів між відділами. Вже класичними стали "особливості" взаємодії між відділами продажу та маркетингу. Менеджер повинен зупинити таку взаємодію, розібратися у ситуації та отримати навички оптимізації роботи підрозділів на загальну мету. У наші дні у більшості компаній напрямки та проекти управляються командами менеджерів. Щоб вижити, організаційні структури компанії стають динамічнішими, оскільки завдання, що постають перед фірмою, вимагають створення нових команд спеціально під виконання конкретних проектів. Тому проектна команда визнається центральним осередком сучасної організації. Робота ж команди буде ефективною лише в тому випадку, якщо склад команди підібрано правильно.

Припустимо, що коло людей, які працюватимуть разом із вами, сформувалося. Але поки що це - набір індивідуумів, нехай навіть чудових фахівців, які займають крісло відповідно до своїх природних уподобань, Лебідь, Рак і Щука теж були працьовитими працівниками - а результат відомий. Щоб не тягти візок, як у байці, в різні боки, треба навчитися працювати єдиною командою.

Стандартні рішення:

Формальна, процедурна команда;

Психологічно зручна команда.

Перший стандартний спосіб вирішення питання передбачає створення суворих посадових інструкцій, оргструктур з поділом суворих посад, численні наради, на яких раціонально і гранично жорстко вирішуються поставлені завдання. Ці люди кажуть: "Ми працюємо командою". Реально це псевдокоманда, група людей, по суті, між собою не пов'язаних.

У команді кожен член доповнює іншого не лише згідно з приписом. Створюється, так скажімо, мережа, в якій кожна мотузочка вузликами пов'язана з іншою, третьою і так далі в міру потреби. Самі розумієте, настільки підвищується міцність та опірність такої структури до зовнішніх обставин.

Другий спосіб – формування команди з використанням механізму людських взаємин. Спосіб, який дозволяє пробудити командний дух. Існують спеціальні психологічні технології, які нібито дозволяють ці проблеми вирішувати. Чому "нібито"? Тому що протиріччя існують настільки серйозніше, що їх неможливо вирішити у демократичний, психологічний, командний спосіб.

Досить поширений заклик, що дістався нам від соціалістичних часів: треба колектив зробити дружнішим, згуртованішим, чеснішим. Однак таким чином виходить не колектив, а тепла та приємна компанія. І бізнес потихеньку вмирає.

І причин цього кілька. Владу та порядок у колективі практично неможливо реалізувати там, де колектив сформувався як "тепла компанія". Тому що влада за своєю сутністю неминуче вступає в суперечність із атмосферою, що панує в ньому. І або реалізується влада, або розпадається компанія. Який без влади порядок та контроль?

На одній душевності далеко не поїдеш. Такі відносини хороші лише на певному етапі, коли дві-три людини створюють свою маленьку справу. Тоді працюють головним чином на довірі та взаєморозумінні. Потім робота організації виходить новий рівень, і виникає необхідність жорстких, неприємних рішень.

Переваги роботи в команді:

Окрема особистість може успішно справлятися з роботою, але коли це стосується обмеженого завдання. Коли ж проблема стає більшою і складнішою, необхідна колективна робота, або навіть постає питання створення команди.

Колективний підхід - це ознака сильного та рішучого стилю управління.

Якщо братися до вирішення проблем спільно, то стресові ситуації зменшаться.

Виробляється більше ідей і інноваційна здатність агентства зростає.

Великі та міждисциплінарні проблеми краще вирішуються колективно.

Усередині команди успішніше вирішуються проблеми нечіткого розподілу обов'язків та низького особистого внеску, усуваються міжособистісні тертя.

1.2 Характеристика лідера у керуючій команді

Лідерство, як і почуття честі, важко визначити точно. Прийнято різні підходи до лідерства, що залежать від особистих переваг, місцевих звичаїв, природи виконуваних завдань і людей, які їх виконують. Один керівник може демонструвати ознаки свого становища. Інший може виявляти щодо підлеглих відкритий стиль, заохочуючи пряме спілкування і призираючи символи становища, які у ролі бар'єрів між підлеглими і керівниками. Відмінності та проблеми можуть стати джерелами сили, якщо з ними поводитися відкрито та застосовувати ефективний спосібрішення проблем. Найперше завдання лідера - забезпечити, щоб цей процес йшов саме так і щоб питання піднімалися, прояснювалися та опрацьовувалися аж до остаточного вирішення.

Насамперед у лідера має бути особисте бажання зайняти високу посаду, яке є далеко не у всіх, а відповідно і готовність брати на себе пов'язані з цим обов'язки, відповідальність, ризик. Вважається, що процвітаючий лідер має майже магічне вміння опинитися в потрібний момент у потрібному місці. Така властивість не є далеко не у всіх, у певному сенсі вона як талант - дар Божий. Але талант без праці - ніщо, тому лідер повинен постійно і наполегливо прагнути вперед, незважаючи на жодні перепони, завзято рухаючись до власної мети. Зрештою, претендент на лідерство на високому рівні має вже до 35 років нагромадити значний досвід виконання різноманітних функцій та "дозріти" як великий керівник. Тривалість такого дозрівання західні фахівці визначають 5 - 7 років, тобто. стрімкий зліт кар'єри має розпочатися 27 - 28 років. Жити лідерам непросто. На своєму шляху вони зустрічають чимало труднощів, головна з яких, за загальним визнанням, - керівництво підлеглими. З другого краю місці стоїть планування діяльності фірми і третьому - звільнення співробітників. Серед інших, які не потрапили на "п'єдестал пошани", можна відзначити проблему розпорядження своїм часом, делегування повноважень, фінансові "нетрі", прийняття рішень та залагодження конфліктів.

Існує два психологічні типи лідерів: "гравці" та "відкриті". Перші зовні виглядають ефектними, надійними, гнучкими. Вони вміють "пускати пилюку в очі", а тому швидко змінюють позиції, слідуючи виключно своїм інтересам. Насправді вони не вміють працювати з повною віддачею та погано справляються з проблемами. "Відкриті" лідери менш помітні, але вони послідовні; беруться за будь-які найважчі справи, прагнуть сумлінно в усі вникнути, чим завойовують міцну довіру та повагу на довгий час. Вони теж гнучкі та діють з урахуванням обставин, але живуть не сьогоднішнім днем, а спрямовані у майбутнє. Саме вони є справжніми лідерами, які мають незаперечний авторитет у своїх підлеглих. Підлеглим імпонує керівник, який бере на себе відповідальність, який сміливо приймає рішення, чесно визнає помилки. Зростанню авторитету сприяє також терпимість до слабкостей людей, які не заважають роботі. Авторитет завойовується довго, а губиться швидко. І головні причини цього – бездіяльність та перестрахування. Помилки на авторитет практично не впливають - від них ніхто не застрахований, а виправити їх за бажання не важко. Зазвичай авторитетний лідер – керівник від природи. Але що робити, якщо його немає? Можна, хай на якийсь час, поставити на чолі справи просто розумного, добре навченого фахівця. А для того, щоб такого безпомилково підібрати, потрібно знати якості, які йому обов'язково повинні бути притаманні.

1.3 Характеристики керівника із високою здатністю формувати команду

Керівник бере на себе особистий обов'язок ставитись до інших членів групи прямо та чесно. Керівників, які використовують свою владу для того, щоб маніпулювати людьми та принижувати їх, дуже швидко виявляють та нагороджують зневагою та недовірою. Довіра – ось ключ до становлення здорового та продуктивного колективу. Техніці керівництва можна навчити, але кожен все ж таки повинен усвідомити для себе і висловити свій глибоко особистий підхід відповідний задачі, пред'являти високі вимоги і до себе, і до інших, а також вміти чітко організувати роботу команди.

Організація керуючої команди - це потужний важіль управління, тому що він створює енергійну та відповідальну групу людей із великим потенціалом.

Керівники з високою здатністю створювати такі команди повинні відповідати таким ознакам:

Міцні навички керівництва;

Послідовність;

Підтримка ідеї колективізму;

Правильний підбір працівників;

Турбота про інших членів команди;

Вміння створити позитивний клімат;

Зацікавленість у результаті роботи;

Чітке визначення значення організації;

Використання ефективних методівроботи;

розподіл обов'язків між співробітниками;

Аналіз без критики на адресу конкретних людей;

Підтримка особистого розвитку своїх працівників;

Заохочення творчого потенціалу;

Побудова здорових міжгрупових відносин;

Використання конфліктів у конструктивних цілях;

Заохочення тих, хто ризикує;

Прагнення зворотного зв'язку;

Раціональне використання часу.

Керівник повинен активно боротися з власними недоліками, формувати у себе позитивне ставлення до життя та роботи, створювати "здорове" оточення шляхом висування та навчання людей, розкриття їх здібностей та талантів.

1.4 Умови та принципи ефективного формування команди

Важливі умови для формування команди на стартовому етапі:

Усі члени групи чітко уявляють мету спільної роботи;

Вміння кожної людини відомі решті, функції розподілені;

Організаційна будова групи відповідає виконуваній задачі;

У групі замислюються над методами роботи та намагаються їх удосконалювати;

Розвинена самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час та ресурси;

Є достатньо можливостей, щоб зібратися та обговорити будь-які питання;

Група підтримує своїх членів і формуються добрі взаємини;

Відносини у групі відкриті, і вона готова зустріти будь-які труднощі та перешкоди на шляху ефективної роботи.

Принципи, які забезпечують роботу команди:

Люди, які виконують роботу, є "експертами", коли йдеться про вирішення проблем у тих галузях, якими вони займаються;

Сукупний досвід та таланти людей, які працюють у командах, більше, ніж у будь-кого з тих, хто працює поодинці;

Більшість людей сильніше зацікавлені у проекті, якщо вони можуть певною мірою впливати на рішення, що на них впливають;

Кожна людина має творчий потенціал, який можна систематично використовувати, залучаючи його до участі в роботі проблемної групи.

Проблеми формування команди (групові комунікації):

Розмиті цілі;

Нескоординована діяльність;

Зневіра/скепсис;

Комунікаційне навантаження;

Недостатньо глибокий аналіз ситуації.

Команда є ефективною, якщо:

Її члени є повноправними учасниками групових обговорень та дискусій;

Цілі у команді чітко розподілені;

Наявні ресурси відповідають завданням, що стоять перед командою;

Члени команди активно зайняті пошуком прийомів та засобів досягнення цілей;

Її члени діють згуртовано.

Етапи побудови команди:

І етап. Поява лідера команди, становлення якого може відбуватися за двома напрямками:

а) лідер – найманий працівник – демонструє зростання управлінської компетентності топ. Зазвичай, його максимальний внесок у загальну справу обмежується 20%;

б) лідером може бути власник, який починає з індивідуальної підприємницької діяльності. У міру зростання структури організації він стикається з необхідністю оптимізації управління, або інакше кажучи, пошуком першого заступника.

ІІ етап. Першого заступника підбирають згідно з механізмом "замовних" відносин. Таким чином, формується прямий зв'язок, який дозволяє вийти за межі особистісних обмежень лідера, які гальмуватимуть роботу у сфері безпосереднього управління.

ІІІ етап. Відбувається оптимізація володіння. Саме на цьому етапі має вирішуватись проблема пошуку "молодшого партнера". Відбувається формування базового ядра команди.

ІV етап. Бізнес зростає, створюються групи підприємств, що спричиняє необхідність розширення та поглиблення прямого управлінського впливу лідера команди на колектив. Для цього створюється "холдинг власника" та відбувається подальше тиражування інтертипних відносин "замовлення" за збереження домінуючого положення лідера команди.

2. Керівна команда на підприємстві ТОВ "АстраТім"

2.1 Характеристика підприємства ТОВ "АстраТім"

Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю "АстраТим" надалі іменоване "Товариство", створене відповідно до Цивільного кодексу. Фірмове найменування Товариства: Товариство з обмеженою відповідальністю "АстраТім", та скорочений варіант: ТОВ "АстраТім".

Основною метою діяльності є отримання прибутку.

Суспільство має цивільні правничий та несе обов'язки, необхідних здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених чинним законодавством.

Окремими видами діяльності, перелік яких визначається законодавством, Суспільство може займатися лише на підставі спеціального дозволу (ліцензії). Якщо умовами надання дозволу на зайняття окремим видом діяльності передбачена вимога щодо зайняття такою діяльністю.

Для досягнення основної мети своєї роботи ТОВ "АстраТім" здійснює такі основні види діяльності:

Надання медичних послуг - тут оздоровлення в спеціальному лікувальному корпусі "Тонус", який розташований на території пансіонату "АстраТім". Лікування може пройти як той, хто заїхав путівкою, так і будь-який інший бажаючий поправити своє здоров'я;

Надання готельних послуг - під цією послугою мається на увазі заселення у житлові номери;

Послуги центру дозвілля - надання клієнтам чотирьох доріжок для гри в боулінг та п'яти професійних столів для гри в "Російський" та "Американський" більярд;

Роздрібна торгівля - продаж клієнтам продуктів харчування, алкогольної та безалкогольної продукції в кафе "Біля каміна" та в барі боулінгу;

Проведення семінарів, конференцій – за заявкою підприємства надаються лекційні зали, організується обслуговування у перервах між засіданнями (Чай – кава паузи). А також можлива здача в оренду спеціального інвентарю та літератури;

Святкові вечори – організація корпоративів, весіль, ювілеїв та інших заходів з повним обслуговуванням, надання банкетного залу, апаратури та, за потребою, провідного шоу – програми;

Гірськолижний комплекс – надає прокат споряджень та інвентарю, гірськолижного витягу та оренда лижної траси з трампліном.

Суспільство є юридичною особоюта має у власності узагальнене майно, що відображається на його самостійному балансі, включаючи майно, передане йому учасниками у рахунок оплати часток у Статутному капіталі.

Характеристика організаційної структури управління

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між нами прав та відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення системи управління командою, які виражаються у тих чи інших принципах управління.

Головою ТОВ "АстраТім" є директор - він власник. Він вирішує самостійно усі питання діяльності підприємства. Також він розпоряджається майном підприємства, укладає договори, зокрема за наймом працівників. Видає накази та розпорядження обов'язкові для виконання всіма працівниками ТОВ "АстраТім". Генеральний директор несе повну відповідальність за діяльність пансіонату, забезпечення товару – матеріальними цінностями, коштів та іншого майна підприємства. Видає довіреності, відкриває у банках рахунки, розпоряджається коштами. Керує усіма видами діяльності підприємства. Організовує роботу та ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних підрозділів підприємства. Наприклад, їхня діяльність на досягнення високих темпів розвитку та вдосконалення виробництва, збільшення продуктивності праці, ефективності виробництва та якості продукції на основі широкого впровадження нової техніки та наукової організації праці. Вживає заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, щодо найкращого використання знань та досвіду працівників, створення безпечних та сприятливих умов для їх праці.

Малюнок 1 - Організаційна структура ТОВ "АстраТім"

У підпорядкуванні директора перебувають:

Головний бухгалтер;

Відділ кадрів та праці співробітників;

Провідний економіст підприємства;

Менеджер з харчування;

Менеджер з житлового корпусу;

Менеджер центру дозвілля;

Менеджер із закупівлі продукції;

Нами було вивчено, проаналізовано та систематизовано всі функціональні служби ОСУ ТОВ "АстраТім" (Рис.1).

2.2 Система роботи керуючої команди на ТОВ "АстраТім"

У цій організації до складу керуючої команди входять усі менеджери підрозділів, а також провідний економіст.

Робота керуючої команди здійснюється шляхом щомісячних зборів та щоденних оперативок, на яких вирішуються поточні питання, а також планується подальша діяльність підприємства на певний період часу. Обговорюється відсоток виконання плану, причини, дії.

Кожен із менеджерів щотижня робить аналіз виконаної роботи свого підрозділу, за потребою проводить збори співробітників для пояснення цілей та завдань.

Так само всередині керуючої команди приймаються рішення щодо заохочення або наруги когось із співробітників (винагорода, утримання із заробітної плати, усна похвала в присутності колег тощо).

У команді, що управляє, на ТОВ "АстраТім" йде чіткий розподіл завдань за функціями (підрозділами). Проблема одного підрозділу у виконанні завдання чи поточної діяльності який завжди знаходить розуміння в іншого. Наприклад: підрозділ готельного комплексу практично завжди виконує і навіть перевиконує план, а підрозділ центру дозвілля залежить від сезонності (навіть у сезон напливу клієнтів центру дозвілля не завжди вдається виконати % плану), що явно відображається при формуванні загального звіту фінансово - господарської діяльності підприємства за місяць , квартал, рік.

В результаті простежується явна не згуртованість у складі керуючої команди підприємства ТОВ "АстраТім". Кожен "тягне ковдру на себе", б'ється за свій підрозділ замість того, щоб вирішити проблему колективно і перейти до загальних ефективніших дій.

2.3 Виявлення проблеми на ТОВ "АстраТім" у галузі управління

Рано чи пізно будь-який власник бізнесу керівник підприємства стикається з цілим набором проблем. Це і підбір кадрів, і організація управління, і створення системи мотивації праці, і контроль працівників, і створення керуючої команди та багато інших. Все проаналізувати і відобразити в одній роботі неможливо, тому для аналізу та виявлення проблем було обрано метод анкетування. У ході проведення анкетування серед працівників підприємства було виявлено проблему в галузі управління, а саме неефективну роботу управлінської команди.

Об'єктом дослідження є ТОВ "АстраТім".

Опитування проводилося серед працівників центру дозвілля.

Загальна кількість опитуваних – 20 осіб, з них чоловіки та жінки віком від 20 до 60 років. З 20 осіб: 4 – адміністратори, 2 – механіки, 3 – бармени – офіціанти, 3 – покоївки, 2 – маркери, 1 – бухгалтер, 2 – кухарі, 2 – касири, 1 – завгосп.

Тема анкети: "Ефективність процесу керування".

На цьому підприємство ця тема є більш ніж актуальною, тому що для більшості працівників виконання своїх безпосередніх обов'язків включає постійне спілкування з людьми (клієнтами). Робота дуже напружена і відповідальна, тому наскільки ефективно здійснюватиметься вплив управлінської командою за чотирма основними функціями, настільки ефективним буде виконання робіт, послуг.

Основною метою анкети на цю тему є вивчення ефективності впливу процесів управління командою на працездатність співробітників.

Завдання дослідження:

Виявити значимість та результативність участі респондентів у плануванні (часткової) діяльності організації;

Отримати з допомогою анкетування ставлення до процесу організації праці працівників підприємства;

Виявити чи задоволені співробітники чинною системою мотивації;

Визначити рівень ефективності системи контролю для підприємства.

При виборі теми анкети ми керувалися актуальністю можливої проблеми на даний момент, якою є взаємодія керуючої команди за чотирма основними функціями управління якістю виконуваних робіт (послуг) співробітниками даного підприємства.

2.4 Кількісний та якісний аналіз отриманих результатів. Рекомендації щодо формування управлінської команди

У таблиці 1 подано кількісна обробка результатів анкетування управлінської команди ТОВ "АстраТім".

Таблиця 1 - Кількісна обробка результатів анкетування

	Дистрактори

Блок 1. Планування робочої діяльності.





Блок 2. Організація процесу праці.





Блок 3. Мотивація до ефективності виконання (послуг).





Блок 4. Контроль.





Паспортичка

Якісна обробка.

Планування праці організації.

Щодо того, що найближчим часом планується чи має бути зроблено у процесі трудової діяльності організації

15% - Не має уявлення, але хотіли б взяти участь

40% - частково знайомі

35% - регулярно цікавляться всіма подіями

10% – взагалі не виявляють жодного інтересу.

35% - Особисто беруть участь у процесі планування трудової діяльності організації

40% - вважає, що все вирішується і без його (її) участі

25% - не зовсім успішно, колись виявили ініціативу і більше не хочуть.

35% - вважає, що важливості участі у процесі планування робочої діяльності організації немає

65% - в участі зацікавлені

20% - вважає, що керівництво не дослухається до них у процесі планування трудової діяльності

30% - впевнені, що керівництво частково та по можливості вносить усі побажання та пропозиції працівників

35% - цілком і повністю впевнені у старанності всіх пропозицій.

15% – не цікавляться і взагалі не мають жодного уявлення про це.

Резюмуючи перший блок, бачимо, більшість з респондентів у принципі хоче брати участь у плануванні трудової діяльності організації. Це пов'язано, насамперед із усталеним думкою - "Нехай цим займається той, кому найбільше треба".

Багато хто вже пробував щось запропонувати, але як кажуть - "А віз і нині там", звідси і відсутність (зниження) якогось інтересу.

Третина респондентів активно намагаються щось зробити, запропонувати, змінити в процесі планування трудової діяльності. Вони мають інтерес як до поточної діяльності, до подальших планів, результатам.

Аналізуючи відповіді, видно, що є й ті, які не лише останнім часом втратили інтерес до планування трудової діяльності, а ті, хто взагалі ніколи цим не цікавився, більше того – не бажає цього робити й надалі. Цей факт, звичайно ж, не зовсім позитивно відображає ефективність роботи команди, що управляє, через процеси управління в цілому.

Організація процесу праці.

Таблиця 2 - Задоволеність різними сторонами організації роботи:

Наскільки Ви задоволені	Задоволений	Швидше задоволений, ніж незадоволений	Скоріше незадоволений, ніж задоволений	Чи не задоволений
1. Розмір заробітку
2. Режим роботи
3. Різноманітність роботи
4. Самостійність у роботі
5. Відповідність роботи особистим здібностям
6. Можливість посадового просування
7. Санітарно-гігієнічні умови
8. Рівень організації праці
9. Відносини з колегами
10. Відносини з безпосереднім керівником
11. Рівень технічної оснащеності
12. Можливості вирішення житлово-побутових проблем

Таблиця 3 – Задоволеність респондентів за такими показниками

Таблиця 4 – Твердження, які, на думку респондентів, є вірними.

респон-т фактори
Респондент 1
Респондент 2
Респондент 3
Респондент 4
Респондент 5
Респондент 6
Респондент 7
Респондент 8
Респондент 9
Респондент 10
Респондент 11
Респондент 12
Респондент 13
Респондент 14
Респондент 15
Респондент 16
Респондент 17
Респондент 18
Респондент 19
Респондент 20
Разом балів

30% - респондентів знають чи хоча б мають уявлення про стандарти виконуваних ними робіт (послуг) на даному підприємстві

70% – як з'ясувалося, не знають про це взагалі.

10% - вважає, що робота, яку вони виконують, дуже важка

10% - важка (але не дуже)

50% - схиляються до середньої складності виконуваної ними роботи

20% - вважає, що ця робота досить проста

10% – знаходять свою роботу елементарною.

Аналіз даного блоку дуже важливий і він показує нам скоріше незадоволеність, ніж задоволеність у тих моментах, які за результатами анкетування є найголовнішими для працівників, цим просто необхідні термінові заходи вирішення цього питання.

Щоб процес праці був добре організований, щоб був відсутній простий у роботі з організаційно-технічних причин, щоб доручена робота відповідала рівню кваліфікації та професійної підготовкипрацівника. Працівник повинен відволікатися виконання невластивих йому функцій, які відповідають рівню його кваліфікації. Працівнику мають бути створені нормальні санітарно-гігієнічні умови праці, які забезпечують нормальний рівеньінтенсивність. Велику роль відіграють соціально - психологічна обстановка, що сприяє взаємодії виконавців у процесі роботи, появі стимулів до високопродуктивної та ефективної роботи.

Мотивація до ефективності виконання (послуг).

35% - опитаних почуватимуться на робочому місці безпечно,

якщо буде впевнена у зайнятості

20% - хотіли б навчатися на різних курсах та тренінгах

45% - бажають соціальних гарантій.

70% - отримує належне визнання колег щодо своєї трудової діяльності

30% – на жаль, залишаються не визнаними.

75% - респондентів вважає, що керівництво бачить, визнає та цінує їхні професійні якості

25% - впевнені у протилежному.

10% - вважає, що робота, яку вони виконують, для них найважливіша справа у житті

30% - отримує можливість виразити себе

60% - свою роботу вважають лише засобом існування.

25% - відповіли, що чинна система мотивації не ефективна зовсім

55% - начебто і визнають, що вона є, але не сильно вираженого ступеня впливу та ефективності

20% - тих, хто відповів задоволені системою мотивації на даному підприємстві.

Аналіз свідчить, що мотивація респондентів фактично низька - це з найбільш актуальними потребами працівників цієї організації: потреби у безпеці і упевненості у майбутньому, потреба у повазі і самовираженні, соціальні потреби. У зв'язку з цим існує цілий набір ресурсів, які б ефективному процесу мотивації. Ефективність означає результативність. Економічна ефективність - це отримання більших результатів при тих самих витратах або зниження витрат, при отриманні того ж результату. Якщо управлінська команда враховуватиме всі ці фактори, то процес сприйняття роботи перейде на інший рівень, більш ефективний.

Система контролю.

65% - респондентів загалом задоволені системою контролю за виконанням та безпосередніх обов'язків

30% - не задоволені системою контролю

5% – не зовсім визначилися з точністю відповіді.

20% - перебувають під попереднім контролем робочої діяльності для підприємства

40% - піддаються поточному контролю

40% - заключному.

Найбільш кращий:

10% - попередній контроль

20% – поточний контроль

70% - заключний контроль (за підсумками виконаної роботи)

70% - відповіли, що робитимуть вид зайнятості роботою, якщо їх регулярно та постійно контролювати

30% - вирішили все-таки працювати сумлінно та продуктивно, під регулярним контролем

55% - опитуваних працівників підприємства працездатніше за відсутності постійного контролю

30% - менш активні у відсутності контролю за робочим процесом

15% - працюють постійно.

Аналіз показує 65% опитаних висловили своє повне задоволення системою контролю за виконанням посадових обов'язків на ТОВ "АстраТім". В інших відповідь була негативною. Не варто забувати, що, незважаючи на регулярний контроль різного виду, якісно роботу виконує лише 30%, інші роблять видимість своєї зайнятості. Але навіть за відсутності жорсткого та пригнічуючого контролю, за даними анкетування, лише 15% працівників повною мірою і незмінно виконують свій функціонал.

Серед респондентів:

35% - чоловіки

65% - жінки

У віці:

Рівень освіти:

70% - середня спеціальна

30% - вища

Зі стажем:

5% - менше року

35% - 1 - 3 роки

30% - 4 - 7 років

10% - 7 - 10 років

10% - понад 10 років

Висновки та рекомендації. Чи не зацікавленими в процесі планування трудової діяльності залишається переважна більшість, з тих чи інших причин. Необхідні заходи, які зможуть стимулювати інтерес та активність у цьому напрямку. Наприклад, сміливо можна використовувати "Мозковий штурм" серед робочого складу. Менеджер підрозділу за підсумками тренінгу зможе простежити зацікавленість співробітників, а також відзначити найкращі та найцікавіші ідеї, пропозиції. Або ж просто провести розмову та виявити причину небажання брати участь у процесі планування трудової діяльності, після чого вжити заходів щодо розгляду тих чи інших претензій у складі керуючої команди.

Організація процесу праці. Цілком ймовірно, що причина у відсутності задоволеності у виявлених найважливіших характеристиках роботи – це рівень заробітної плати, кар'єрне зростання, престиж професії, сприятливі умови праці, клімат у колективі, можливість покращити свої житлово-побутові умови. Цей аспект є, мабуть, основою для знаходження шляхів вирішення проблем, виправивши ці причини, більше не доведеться боротися з результатами невдоволення.

Недосконалість впливу діючої системи мотивації з боку керуючої команди по відношенню до співробітників та ефективності виконуваних ними робіт (послуг) можна вирішити так:

Створення у кожному підрозділі духу єдиної команди за рахунок проведення конкурсів та тренінгів обслуговування клієнтів.

Забезпечення підлеглим регулярної, а не разової можливості навчання та підвищення кваліфікації, що дасть можливість зайняти вищу управлінську посаду;

Винесення подяк співробітникам, які досягли найкращих результатів у роботі;

Надання підлеглим складних робіт, що вимагають від них повної віддачі.

Можливість просування підлеглих службовими сходами шляхом призначення більш високі посади з допомогою успішного, акуратного, обдуманого виконання доручених робіт. Дати хоча б можливість суміжного освоєння майбутньої посади зі справжньою, що дасть результат стабільності у підготовці персоналу та виключить випадки нестачі кваліфікованих кадрів у ТОВ "АстраТім".

Рівень системи контролю керуючої командою над роботою співробітників підрозділів загалом відповідає вимогам стандартів роботи цього підприємства, але не зовсім влаштовує багатьох респондентів. Кожен працівник має перевагу щодо того чи іншого виду контролю. Але вивчивши та проаналізувавши відповіді респондентів даного блоку питань, з'являється чітке бачення того, що поки не потрібно нічого змінювати, оскільки та система контролю, яка зараз діє на підприємстві – "Золота середина". Відхилення у той чи інший бік можуть бути менш результативними та ефективними для успішного управління та діяльності організації загалом.

Висновок

Робота в команді - це, перш за все, "гра" за певними правилами, які повинні розділятися всіма членами групи. Норми командної роботи, як правило, задаються особливостями розв'язуваного завдання та лідером, який до того ж забезпечує їхню підтримку. Вирішуване завдання накладає обмеження на тип спільної діяльності та розподіл ролей членів групи. Таким чином, команда має бути не просто групою людей, а згуртованим колективом, який працює над певною метою. Очолювати її повинен керівник, який володіє всіма потрібними для цього особистими якостями, і саме він має не тільки сформувати команду, а й змусити її ефективно працювати.

У нашій країні метод командоутворення застосовується дедалі частіше. На перший погляд, це пов'язано зі специфікою організаційної культури як у приватних, так і державних організаціях. За її формуванні першому плані виступає оцінка людей за критерієм “свій-чужий”. Дуже рідко можна зустріти організацію, члени якої не мали б досвіду взаємин до того, як прийшли в неї або її створили. Але в міру розвитку, настає необхідність у нових співробітниках, а за цим постає проблема довіри. Щоб людині довіряти, її треба "дізнатися", треба, щоб вона стала "своїм", а для цього треба "з'їсти з нею пуд солі", тобто довго взаємодіяти в різних ситуаціях. Тому метод командоутворення тим і хороший, що дозволяє в досить короткі терміни дізнатися про людину ближче і побудувати відносини, необхідні для подальшої роботи.

Отже, команда – це, звичайно, добре. Але не скрізь і не завжди. На шляху командоутворення можуть стояти такі серйозні проблеми, як недостатньо ефективна організація діяльності в цілому, неадекватний морально-психологічний настрій чи/і низький рівеньпрофесіоналізму.

Але все ж таки є кілька вагомих причин для використання командного підходу, які сприятимуть позитивним змінам в організації:

1) створити обстановку довіри та взаємодопомоги;

2) покращити комунікацію;

3) підвищити рівень впевненості у ситуаціях ризику;

4) отримати навички поведінки у конфліктних ситуаціях;

5) дізнатися та використати всі можливості своєї особистості;

6) оптимізувати використання всіх людських ресурсів;

7) розвинути підхід до спільного вирішення проблем.

Цей перелік передбачуваних змін можна використовувати для вдосконалення роботи керуючої команди на досліджуваному раніше підприємстві ТОВ "АстраТім". Саме ці проблеми були виявлені під час аналізу анкетування серед співробітників організації. Але варто пам'ятати, що успіх змін та нововведень будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно і точно було проаналізовано реальний стан справ у галузі управління команди. Реформи передбачають затвердження таких умов, за яких працівники отримують реальну можливість виявити свою ініціативу і щоб ці умови пробудили у них інтерес до подальшої трудової діяльності.

Список використаних джерел

1) Андрєєва Г.М. " Соціальна психологія", С.М, с.2014.

2) Бєлков І.Г. "Особистість керівника та стиль управління", с.М.: Імпульс, 2012.

3) Веснін В.Р. "Менеджмент для всіх" - М: Знання, 2014.

4) Віханський О.С., Наумов А.І. "Менеджмент", с.М, с.2011.

5) Вудкок М., Френсіс Д., "Розкріпачений менеджер". Пер-д з анг, С.М.: Справа 2011.

6) Глухів В.В. "Основи менеджменту", с.СПб.: Спеціальна література, 2013.

7) Драчова Є., Юліков Л. "Менеджмент", с.М., 2010.

8) Десслер Р. " Управління персоналом " . М: БІНОМ. 2014 року.

9) Дубовська Є.М., "Психології малої групи", с.М., 2011.

10) Зайцева О.А., Радугін А.А., Радугін К.А., Рогачова Н.І. "Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів". Навч. редактор О.О. Радугін, С.М.: Центр, 2012.

11) Кабушкін Н.І. "Основи менеджменту", с.М.: Імпульс, 2010.

12) Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. "Поведінка в організації", с.М.: ІНФРА-М, 2013.

13) Кричевський Р.Л. "Якщо Ви керівник. Елементи психології менеджменту у повсякденній роботі" - М., 2012.

14) Комарова Н. "Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. "Людина та праця"" - М., 2011.

15) Лисицька Т.А. Організація та управління колективом, с.М.: Справа, 2012.

16) Малишев К.Б. "Психологія управління" – М., 2013.

17) Маусов Н. "Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління. Проблеми теорії та практики управління" - М., 2011.

18) Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоурі Ф. "Основи менеджменту" М., 2012р.

19) Прігін Б.Д. "Керівництво та лідерство", с.М., 2012.

20) Пугачов В.П. "Керівництво персоналом організації", с.М., 2010.

21) Саруханов Е., Сотнікова С., "Маркетинг персоналу на підприємстві. Проблеми теорії та практики управління", с.М., 2014.

22) Співак В.А. Організаційна поведінка та управління персоналом, с.СПб., 2010.

23) Танаєв Ст., Карнаух І. "Практична психологія управління", с.М., 2013.

24) Хіпер Б.Ю. "Нетрадиційні методи підбору та оцінки персоналу", с.М., 2013.

25) Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів, с.М.: НОРМА – ІНФРА-М, 2013.

26) Яхонтова Є.С. "Ефективність управлінського лідерства" – М., 2012.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Основні аспекти командоутворення. Характеристики лідера в команді, що управляє, керівника з високою здатністю її формувати. Умови та принципи ефективного формування команди, етапи її побудови. Керівна команда на підприємстві ТОВ "Лелека".

курсова робота , доданий 27.01.2012

Основні характеристики та ознаки команди. Закономірність формування команди. Формування групової поведінки у організації. Основні типи команд. Складові процесу командоутворення. Основні вимоги до команди. Роль керівника та лідера.

презентація , доданий 31.03.2017

Опис підприємства "Марспецмонтаж". Характеристика організаційної структури та кадрів. Неефективна робота управлінської команди. Критерії оцінки якостей керівника. Умови та принципи ефективного формування команди. Етапи побудови команди.

курсова робота , доданий 09.06.2008

Принципи формування команд, причини їхнього розпаду. Основні показники та властивості управління, процеси та етапи командоутворення. Функції керівника команди, створення сприятливого клімату, вирішення конфліктів та питань. Правильний підбір складу.

реферат, доданий 15.04.2011

Розробка рекомендацій щодо формування команди управління торговим підприємством. Специфіка діяльності індивідуального підприємства, розподіл ролей у управлінській команді. Формування стратегії управління та визначення її ефективності.

дипломна робота , доданий 02.03.2011

Основні умови успішної діяльностіорганізації, роль керівника як лідера у системі формальних відносин. Функції та характеристики ефективного управління: принципи системного керівництва; специфіка вимог та коштів залежно від рівня.

курсова робота , доданий 03.02.2011

Досягнення відчутних організаційних результатів, підтримання конкурентних переваг компаній та його ефективності. Управлінські команди та його формування. Управлінські принципи та організаційні потреби в ефективній управлінській команді.

курсова робота , доданий 26.11.2010

Дослідження сутності проектного менеджменту та командоутворення проекту. Вивчення основних принципів та організаційних аспектів формування ефективної команди. Виявлення типових помилок формування команди проекту для підприємства ТОВ "Нафтогазмонтаж".

атестаційна робота , доданий 23.01.2016

Соціально-психологічний аспект формування управлінської команди у малих групах. Просторово-часова організація спілкування персоналу. Організація праці керівника, його роботи з персоналом через призму формування управлінської команди.

курсова робота , доданий 20.12.2015

Основні чинники створення команди. Еволюція команд у інтелектуальній сфері. Принципи роботи команди, її чисельність. Принципи командоутворення у різних галузях діяльності. Форми стимулювання, рівень креативності та комунікативної культури.

Типові проблеми управлінської команди та їхній негативний вплив на діяльність організації ВАТ КБ «СДМ-Банк»

Сьогодні кожна людина, що працює в організації «СДМ-Банк», виконує безліч ролей. При спільній роботі визначаються найактуальніші командні проблеми, і з'являється можливість досягти нового рівноважного стану, який встановлює більше високий рівеньособистої участі та загальнокомандного клімату.

У цьому 80% успіху під час реалізації завдань зумовлені злагодженою роботою управлінської команди, яка, своєю чергою, забезпечується вірним розподілом ролей серед учасників. Будь-який менеджер при цьому повинен знати, що існують не лише «технічні» ролі, а й ролі «психологічного плану», які можуть грати один чи більше учасників команди.

У загальному виглядіструктуру проблем «СДМ-Банку» можна виразити так:

Мал. 2

Збиті орієнтири.

Відсутність узгодженої позиції. Члени керівної команди «СДМ-Банку», маючи спільне для всіх бачення завдань, що стоять перед компанією, не завжди мають спільну думку про те, як втілювати це бачення в реальність. Крім цього, члени керівної команди часто не можуть домовитися один з одним про те, як оцінювати роботу компанії та її підрозділів, хто працює найкраще та як заохочувати співробітників за особливі досягнення.

Відсутність глибокого розуміння. Навіть якщо члени команди «СДМ-Банку» досягають згоди щодо планів, їх подальші дії не завжди відповідають ухваленим рішенням. У цьому виявляється звичка керівників, приймаючи рішення, не вдаватися до деталей і аналізувати логічні обгрунтування цих рішень.

Відсутність націленості вирішення стратегічних завдань. Не дотримуючись загального напряму, керівна команда витрачає основний час на повсякденні справи та «пожежні» заходи, а не на виявлення завдань та роботу, яку можуть виконувати лише вони.

Неефективна взаємодія.

Відсутність діалогу. Найчастіше тривалі розмови не дають гарантії, що членам команди «СДМ-Банку» вдасться домовитися, оскільки вони не діляться між собою важливою інформацією, не висловлюють критичних зауважень і погоджуються із сумнівними стратегіями лише тому, що бояться «удару у відповідь». Все це посилює взаємне роздратування та породжує чимало прихованих проблем, особливо якщо члени команди «СДМ-Банку» погано знають один одного і тому між ними немає довіри чи між окремими підрозділами компанії існують конфлікти.

Неконструктивна поведінка. Не вміючи вести відкритий діалог, команда «СДМ-Банку» часто не має користі з різноманітності точок зору та досвіду своїх колег, у результаті знижується їхня здатність творчо працювати та адаптуватися до змін на ринку. В результаті виникає конфліктна ситуація, взаємні суперечки, навіть у команді топ-менеджерів. Звичайно, така поведінка викликає страх і готовність захищатися, і якщо окремі члени команди перетворюються на цапів-відбувайлів, то і без того гострі проблеми лише посилюються.

Нездатність оновлюватись.

Особиста незадоволеність. Багато членів управлінської команди «СДМ-Банку», незважаючи на успішне кар'єрне зростання та завидне становище, - люди в глибині душі розчаровані: їхня сьогоднішня робота вже не вимагає від них великої напруги і тому не захоплює цілком. І окремо, і як команда топ-менеджери вважають за краще не вникати в суть проблем і не обтяжувати себе новою інформацією та досвідом, тобто намагаються уникати всього, що могло б порушити їхній спокій. В результаті цим топ-менеджерам стає відверто нудно і їхня продуктивність падає. Саме так ще недавно міцна команда на очах може втратити здатність заряджати енергією інших та адаптуватися до змін.

Ізольованість. Як правило, керівна команда «СДМ-Банку» не приділяє належної уваги інформації, що надходить з боку – з інших організацій чи галузей, хоча саме ця інформація, якщо її вчасно опрацювати, може вплинути на ключові стратегічні та організаційні рішення. Більше того, членам команди рідко вистачає часу для аналізу інформації та оцінки її значення для майбутнього компанії. Не налагодивши процес збору та аналізу інформації, команда «СДМ-Банку» не зможе виявляти стратегічно важливих напрямів своєї діяльності.

Нестача індивідуальних навичок. У компанії СДМ-Банку немає інституту досвідчених наставників і топ-менеджерів ніхто не вчить, як здійснювати зміни в корпорації. На відміну від менеджерів середньої ланки, які працюють під керівництвом професіоналів вищої кваліфікації і таким чином проходять курси підвищення кваліфікації, топ-менеджери працюють без страховки і тому не мають права на помилку.

Дослідники зазначають, що сьогодні співробітники розглядають свою кар'єру не як пересування ієрархічними сходами в рамках однієї організації, а як ланцюг проектів, які їм цікаві.

Людина працює у команді до того часу, поки винагороду, зміст самої роботи, колеги представляють йому певний інтерес, цінність. Член команди йде, як тільки цей інтерес зникає. Це ставить питання, як формувати команду, як її зберегти, як спонукати людей до продуктивної праці, як керувати самоорганізацією.

Одна з основних труднощів «СДМ-Банку» сьогодні - це узгодження індивідуальних та командних цілей, перетворення цих цілей на системоутворюючий фактор команди. Управління процесом самоорганізації у команді має допустити зміна індивідуальних цілей під впливом випадкових чинників.

ПРОБЛЕМИ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ У БАГАТОФУНКЦІОНАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЯХ

Чернов Євген Сергійович
Білгородський державний національний дослідницький університет
магістрант Інституту управління

Анотація
Створення команди є актуальною проблемою більшості вітчизняних компаній. Злагоджена робота колективу здатна багаторазово підвищити ефективність роботи підприємства. Проблеми формування управлінської команди є універсальними більшість організацій.

BUILDING A TEAM IN THE MULTIFUNCTIONAL ORGANIZATIONS

Chernov Evgeny Sergeevich
Belgorod State National Research University
master degree student of the Institute of Management

Abstract
Team building is an urgent problem for majority of domestic companies. Coordinated teamwork може сприяти ефективності компанії. Проблеми формування організації менеджменту є універсальними для багатьох організацій.

Не секрет, що в умовах жорсткої конкуренції та вільного ринку команда є основним фактором успішного функціонування підприємства. організувати роботу керівниками цих підрозділів.

Створення команди керівників (управлінської команди) і є в даний час однією з найбільш гострих проблем, що постають перед безпосереднім керівництвом організації. Необхідно чітко уявляти, що є командою, якими є механізми її формування.
Існує безліч формулювань терміну "команда". Це і кілька людей вирішують одне завдання у невеликій компанії, і цілий колектив у багатофункціональній організації, відповідальний за випуск продукції (оборонні заводи, великі холдинги, автомобілебудування).

У цій статті розглядається основа будь-якого колективу – група керівників, що приймають рішення на місцях – так звана управлінська команда, члени якої несуть відповідальність за кожен етап виробництва продукції або здійснення якоїсь іншої діяльності. Не варто також забувати, що для досягнення позитивного результату управлінська команда потребує успішної роботи інших членів колективу. Але команду відрізняє вищий ступінь згуртованості, взаєморозуміння та відповідальності.

Найважливішими факторами для досягнення командою успіху є:

1. Повна зацікавленість та максимальна віддача кожного з членів команди.

2. Згуртування команди навколо спільної мети.

3. Створення у команді атмосфери довіри та лояльності.

4. Вміння чітко та грамотно донести до підлеглих вимоги до їхньої діяльності.

5. Лідерські якості кожного члена команди.

Також, для успішного функціонування команди не маловажне якщо не вирішальне значення має потенціал знань та умінь, якими мають члени команди.

Склад управлінської групи – важлива складова високоефективного функціонування.

При відборі членів команди керівнику потрібно враховувати три важливі фактори:

Професійну кваліфікацію кожного кандидата;

Особистісні характеристики;

Здатність кандидатів працювати у команді.

Професійні вимоги до кандидатів залежать від сфери діяльності організації завдань, які ставитимуться членам команди, тому до формування управлінської групи керівнику слід скласти список завдань та вимог, пов'язаних із конкретним видом діяльності. Таким чином, створюється база для порівняння професійних здібностей кожного кандидата. Відмінності у вимогах до членів групи величезні і можуть бути різними в одній компанії.

При створенні команди слід звертати увагу на те, щоб по можливості професійний рівенькандидатів був однаковий чи мав невеликі відмінності. Але на початку формування команди це зустрічається не часто. Особливу увагу потрібно приділити тим кандидатам, які ще не повністю реалізували свої можливості, проте відрізняються високою зацікавленістю та готовністю вчитися, тому що майбутній розвиток команди – це ще й процес навчання.

Здатність працювати у команді – ще один чинник розвитку команди та її ефективності. Багато керівників не приділяють цій вимогі належної уваги. Але, без можливості «чути і слухати» інших членів команди, нічого не вийде. Тому при формуванні команди треба висувати вимогу до здатності працювати в ній. Також необхідні, як критична самооцінка кандидата, так і визначення, чи хоче і чи може даний кандидат відповідати цій вимогі і в якій мірі. Кожен кандидат також повинен вирішити для себе – відповідає він вимогам, що пред'являються йому; хто сам про себе знає, що він не відповідає чи не хоче відповідати цим вимогам, має відмовитись від роботи в команді. Одна з найпоширеніших помилок керівника - спроба чинити тиск або вмовити когось всупереч його переконанням працювати в команді. Це неминуче призведе до збою у роботі й у результаті розчарування діяльністю управлінської групи.

Ключові слова: Управління персоналом, Маркетинг, Менеджмент, Державне та муніципальне управління, PR, Економіка підприємства, Планування.

Об'єктом дослідження є аналіз умов „Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди”. Предметом дослідження є розгляд окремих питань, сформульованих як завдання даного дослідження.

Метою дослідження є вивчення теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" з погляду нових вітчизняних та зарубіжних досліджень із подібної проблематики.

У процесі роботи виконувався теоретико-методологічний аналіз теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди", зокрема досліджувалися теоретичні аспекти вивчення явища "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди", вивчалася природа теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Далі проводилося дослідження актуальності "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" у сучасних умовах із залученням статистичних даних та наукових публікацій останніх років.

В результаті дослідження виявлено та кількісно обґрунтовано конкретні шляхи вирішення проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди", у тому числі окреслено деякі можливості вирішення проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" та визначено тенденції розвитку тематики "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Ступінь впровадження - пропозиції та конкретні заходи випробувані у діяльності організації, що послужила базою для навчальної практики.

Запропоновані заходи з деякою конкретизацією можуть бути використані у роботі кадрових служб російських підприємств.

Реалізація запропонованих заходів дозволяє забезпечити більш точне розуміння природи та актуальних проблем"Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Огляд джерел на тему "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди"

У списку літератури, використаної для підготовки даної роботи, представлено 36 бібліографічних джерел. Охарактеризуємо деякі з них:

Означену проблему "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" розглядає В. В. Авдєєв у книзі "Управління персоналом. Технологія формування команди", виданої в 2002 році і містить 544 стор.

У посібнику розкривається сучасний підхіддо формування управлінської команди Ілюструється технологія оптимізації використання людських ресурсів в управлінській та психологічній практиці. Для викладачів, аспірантів та студентів при вивченні курсів `Менеджмент`, `Управління підприємством`, `Соціологія управління` та `Психологія управління`. Рекомендується керівникам, менеджерам, консультантам з управління людськими ресурсами, фахівцям, які працюють у галузі практичної психології, а також особам, зацікавленим в оптимізації використання особистісних та життєвих ресурсів.

Також проблем регулювання сучасних питаньна тему "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" стосується Л. І. Хоружій у монографії "Проблеми теорії, методології, методики та організації управлінського обліку в сільському господарстві". Ця книга була випущена у видавництві "Фінанси та статистика" у 2004 році, містить 496 стор.

Описуються концептуальні засади та принципи формування управлінського обліку в аграрній сфері. Представлені функціональні та структурні моделі обліку витрат та калькулювання собівартості сільськогосподарської продукції. Для науковців, працівників бухгалтерських служб сільськогосподарських організацій, менеджерів різного рівня, керівників підприємств, викладачів та студентів агроекономічних та облікових спеціальностей вишів, слухачів центрів та курсів підвищення кваліфікації.

Ряд актуальних проблем було порушено у книзі "Методологічна школа управління (комплект з 8 книг)". визначив актуальність та новизну цієї теми у своєму дослідженні, опублікованому у 2012 році у видавництві "Альпіна Паблішер". У описі книги сказано таке.

Ця серія книг, зібраних в одній упаковці, має кілька авторів. Перший – Георгій Петрович Щедровицький. Під його керівництвом, у російській методологічній школі створювався початковий капітал серії. Ми зібрали корпус цих знань у двох Хрестоматіях – перша для початківців, друга для просунутих користувачів. Тут представлені основні ідеї, схеми, приклади застосування у світовій практиці методології організації, керівництва та управління (ГРП). Ми - інші автори - вважаємо себе учнями Г.П.Щедровицького, освоювали мистецтво і науку управління понад двадцять років, і протягом усього цього часу перевіряли методологічні принципи на практиці, накопичуючи досвід і помножуючи залишений Вчителем спадок. Ми продовжуємо запозичувати позицію "учень", діючи у кожній новій ситуації. А це означає, що ми не книжки з методології прочитали і таке собі навчальний закладзакінчили, але працювали за принципами Школи (invisible college), вирощуємо нових учнів, і на цій основі...

Крім того, для вивчення теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" були використані такі періодичні джерела, як:

Виникнення та облік відстрочених податкових активів та зобов'язань при формуванні бази оподаткування за єдиним сільськогосподарським податком. В.Г. Широбоков, І.В. Кузнєцова, "Все для бухгалтера", №24, грудень 2007.
Коментар до Постанови уряду Москви від 21.08.2007 № 730-ПП "Про розробку міської цільової програми зі створення окружних та районних центрів обслуговування населення та організацій за принципом "одного вікна" на території міста Москви на 2008-2010 рр.". О.М. Іванченко, "Московський бухгалтер", №20, жовтень 2007.
Про формування облікової політики з податку прибуток. О.М. Ісакіна, "Податковий вісник", №10, жовтень 2007.
Як уникнути помилок для формування управлінської звітності. Н. Ахметжанова, "Ризик-менеджмент", № 9-10, вересень-жовтень 2007.
Перспективи формування законодавства у сфері охорони здоров'я громадян. О.Ю. Александрова, "Головлікар", №3, березень 2007.

Зразок введення

Подана робота присвячена темі "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Проблема даного дослідження має актуальний характер у сучасних умовах. Про це свідчить часте вивчення порушених питань.

Тема "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" вивчається на стику кількох взаємопов'язаних дисциплін. Для сучасного стануНаука характерна перехід до глобального розгляду проблем тематики "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Питанням дослідження присвячено багато робіт. В основному матеріал, викладений у навчальній літературі, носить загальний характер, а в численних монографіях на цю тематику розглянуто більш вузькі питання проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди". Однак, потрібно облік сучасних умовщодо дослідження проблематики зазначеної теми.

Висока значимість та недостатня практична розробленість проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" визначають безперечну новизну цього дослідження.

Подальша увага до питання "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" необхідна з метою глибшого та обґрунтованого вирішення приватних актуальних проблем тематики даного дослідження.

Актуальність цієї роботи зумовлена, з одного боку, великим інтересом до теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" сучасній науціз іншого боку, її недостатньою розробленістю. Розгляд питань пов'язаних із цією тематикою носить як теоретичну, і практичну значимість.

Результати може бути використані розробки методики аналізу " Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди " .

Теоретичне значення вивчення проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" полягає в тому, що обрана для розгляду проблематика перебуває на стику кількох наукових дисциплін.

Об'єктом цього дослідження є аналіз умов "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

При цьому предметом дослідження є розгляд окремих питань, сформульованих як завдання даного дослідження.

Вивчити теоретичні аспекти та виявити природу "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".
Сказати про актуальність проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" у сучасних умовах.
Викласти можливість вирішення тематики "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".
Визначити тенденції розвитку тематики "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Робота має традиційну структуру і включає введення, основну частину, що складається з 3 розділів, висновок та бібліографічний список.

У вступі обґрунтовано актуальність вибору теми, поставлено мету та завдання дослідження, охарактеризовано методи дослідження та джерела інформації.

Розділ перший розкриває загальні питання, розкриваються історичні аспекти проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди". Визначаються основні поняття, зумовлюється актуальність звучання питань „Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди”.

У розділі другий докладніше розглянуто зміст та сучасні проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Глава третя має практичний характері і на основі окремих даних робиться аналіз сучасного стану, а також робиться аналіз перспектив та тенденцій розвитку "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

За результатами дослідження було розкрито низку проблем, що мають відношення до цієї теми, і зроблено висновки про необхідність подальшого вивчення/покращення стану питання.

Таким чином, актуальність цієї проблеми визначила вибір теми роботи "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди", коло питань та логічну схему її побудови.

Теоретичної та методологічною основоюпроведення дослідження з'явилися законодавчі акти, нормативні документи на тему роботи.

Джерелами інформації для написання роботи на тему "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" послужили базова навчальна література, фундаментальні теоретичні праці найбільших мислителів у аналізованій галузі, результати практичних досліджень видатних вітчизняних та зарубіжних авторів, статті та огляди у спеціалізованих та періодичних виданнях, присвячених тематиці "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди", довідкова література, інші актуальні джерела інформації.